【辞めさせない管理職養成プログラム】
１ 採用を増やす前に、「辞めさせない管理職」を育てる
せっかく採用した社員が、数か月、数年で辞めてしまう。
面談制度を導入しても、本音を聞き出せない。
管理職研修を実施しても、現場の行動が変わらない。
部下から退職の申し出を受けて、初めて異変に気づく。
こうした問題を、社員本人の意欲や、最近の若者の価値観だけで片づけることはできません。
社員が「ここで働き続けたい」と思えるかどうかには、日々接する管理職の関わり方が大きく影響します。
「辞めさせない管理職養成プログラム」は、管理職が部下に仕事の意味を伝え、成長を支援し、努力を認め、安心して相談できる関係をつくるための、6か月間の実践型育成プログラムです。
（１）人を強引に引き留める研修ではありません
社員が自ら「ここで働き続けたい」と思える日々のマネジメントを、管理職に身につけてもらうプログラムです。
（２）実務で離職率44.0％から9.1％へ改善の実績
人材紹介会社の教育研修部門において、紹介人材の早期離職対策に取り組み、1年間で離職率を44.0％から9.1％へ改善。
その実務経験をもとに開発した管理職育成プログラムです。
（３）このような課題はありませんか？
・若手社員や中途入社者の早期離職が続いている
・管理職によって部下の定着率や育成力に差がある
・1on1や面談が、雑談や進捗確認だけになっている
・管理職が仕事を抱え込み、部下にうまく任せられない
・評価面談で部下の納得感を得られていない
・退職の申し出を受けるまで、部下の変化に気づけない
・部下に配慮しすぎ、必要な指導ができない
・研修を実施しても、受講直後しか行動が変わらない
一つでも当てはまる場合、必要なのは「管理職としての心構え」を聞くだけの研修ではありません。
必要なのは、部下との日常的な関わり方を具体的に変えることです。
（４）人は退職を申し出る前に、職場から心が離れています
退職は、ある日突然起きるように見えます。
しかし、その前には小さな変化があります。
・仕事の意味が分からなくなる
・自分にはできないと思うようになる
・努力を見てもらえていないと感じる
・困っても誰にも相談できなくなる
こうした状態が重なることで、社員の心は少しずつ職場から離れていきます。
管理職に必要なのは、退職を決めた社員を説得する技術ではありません。
社員が退職を決める前の変化に気づき、「ここで働き続けたい」と思える関係と環境をつくる技術です。
２ 人材定着マネジメント「PERM理論」
本プログラムの土台となるのが、人材定着の実務経験から生まれた独自のマネジメントフレームワーク「PERM（パーム）」です。
離職防止法「STEP法」のうち、採用段階における施策が柱の「S：Safety & Security」は現場管理職の業務外であることから外し、
残る「TEP」の要素を現場管理職に相応しい形で展開させ再構築し、「辞めさせないマネジメント手法」とした概念を「PERM理論」
として定義しています。
「PERM理論」は、管理職が部下に対して果たすべき役割を、四つに整理しています。
（１）P Purpose
仕事の意味を伝える
会社の目的、顧客への貢献、仕事の価値、本人の将来を結びつけ、日々の仕事に意味を与えます。
管理職の役割：意味を与える
（２）E Efficacy
できる自信を育てる
適切な仕事の任せ方、小さな成功体験、具体的な支援によって、「自分にもできそうだ」という自己効力感を育てます。
管理職の役割：育てる
（３）R Review
努力と成長を認める
結果だけでなく、そこに至るまでの努力、工夫、成長を言葉にし、「自分は正当に見てもらえている」という実感をつくります。
管理職の役割：認める
（４）M Meeting
安心して話せる関係をつくる
1on1、面談、日常の声かけを通じて、部下が困りごとや不安を早い段階で話せる関係をつくります。
管理職の役割：支える
PERMは、単なる面談技法や評価手法ではありません。
「意味を与える」「育てる」「認める」「支える」という四つの行動を、管理職の日常に定着させるためのマネジメント体系です。
３ 6か月かけて、知識を現場の行動に変える
一度の研修だけで、管理職の日常的な行動が変わり、その状態が続くとは限りません。
そこで本プログラムでは、月1回の研修と職場での実践を6か月間繰り返します。
6か月のサイクル＝学ぶ→職場で試す→振り返る→改善する
このサイクルを通じて、研修で得た知識を、管理職自身の日常的な行動へと変えていきます。
（１）事前診断
研修開始前に、管理職の行動や部下との関わり方、組織が抱える人材定着上の課題を確認します。
・管理職が抱えている悩み
・部下とのコミュニケーション状況
・仕事の任せ方と育成方法
・人事評価や面談の進め方
・若手社員や中途入社者の定着状況
・過去の離職傾向
・会社が管理職に期待している役割
診断結果をもとに、参加企業の実情に合わせて研修内容を調整します。
（２） 集合研修（全６回）
第1回 なぜ部下は辞めるのか
管理職としての役割を捉え直す
・離職が起きる心理的なプロセス
・管理職の言動が部下の意欲に与える影響
・辞めさせる管理職と辞めさせない管理職の違い
・給与や待遇だけでは説明できない離職の原因
・自分自身のマネジメント傾向の確認
・6か月間で取り組む行動目標の設定
部下の心が少しずつ職場から離れていく過程を理解し、管理職として何を変える必要があるのかを考えます。
第2回 部下が本音を話せる関係をつくる
面談・1on1・日常の声かけ
・信頼を損なう管理職の言動
・1on1を進捗確認だけで終わらせない方法
・部下の本音を引き出す質問
・「最近どう？」だけに頼らない声かけ
・傾聴の基本
・沈黙や否定的な反応への対応
・面談後のフォロー方法
退職の意思が固まってから話を聞くのではなく、小さな変化の段階で相談してもらえる関係をつくります。
第3回 部下の成長につながる仕事の任せ方
自己効力感を育てる育成方法
・丸投げと、仕事を任せることの違い
・部下の力量に応じた仕事の与え方
・任せる目的と期待する成果の伝え方
・小さな成功体験のつくり方
・部下が失敗したときの関わり方
・任せた後の進捗確認と支援
部下が「自分にもできる」と感じられる仕事の任せ方と、任せた後の支援方法を学びます。
第4回 納得感を生む人事評価とフィードバック
部下を正しく見て、成長につなげる
・人事評価の目的と管理職の役割
・印象ではなく、事実に基づいて評価する方法
・結果だけでなく、行動や成長を見る視点
・評価者が陥りやすい評価の偏り
・努力、工夫、変化を具体的に認める
・改善点を部下が受け止めやすく伝える
・評価面談で納得感を高める対話
具体的な事実をもとに評価を説明し、部下の納得感と次の成長につなげる方法を学びます。
第5回 離職の予兆を察知する
退職の申し出を受ける前に対応する
・見逃してはいけない行動や態度の変化
・発言、表情、勤務状況に現れる離職予兆
・急に意欲を失った部下への接し方
・退職意向が高まっている部下への質問
・してはいけない引き留め方
・人事部門や経営層との連携
日常の小さな変化に早く気づき、管理職だけで抱え込まず、適切な相手や部署につなげる方法を身につけます。
第6回 仕事の意味を伝える管理職になる
部下の仕事と会社・顧客・本人の未来を結びつける
・会社の理念や方針を自分の言葉で伝える
・部下の仕事と顧客への貢献を結びつける
・目の前の業務と組織成果とのつながりを伝える
・本人の将来と現在の仕事を結びつける
・部下一人ひとりの強みと成長課題を整理する
・自分自身のマネジメント方針を言語化する
・研修終了後の実践計画を作成する
6か月間の学びを統合し、部下に仕事の意味を伝える、自分自身のマネジメント方針を明確にします。
※御社の課題に合わせて内容を調整します
離職状況、管理職が抱えている課題、人事評価制度、参加者の経験年数などを確認し、研修内容を調整します。
※研修と研修の間も実践を支援します
各回の研修終了時に、受講者自身が次回までに実践する行動を決めます。
・部下一人ひとりへの具体的な声かけ
・1on1の実施
・部下に任せる仕事を一つ決める
・努力や成長を言葉にして伝える
・評価の根拠となる事実を記録する
・離職予兆がないか部下の変化を観察する
・担当業務の意味を部下に説明する
次回の研修で実践結果を振り返り、うまくいかなかった場合は原因を考えて行動を修正します。
研修を「分かった」で終わらせず、「できる」状態へ近づけていきます。
４ 研修後に目指す管理職の変化
研修前
・部下への声かけが「最近どう？」で終わっている
・忙しいため、自分で仕事を抱え込んでいる
・部下に仕事を任せても、その後は放置している
・部下の結果だけを見て評価している
・改善点ばかりを指摘している
・退職の申し出を受けるまで異変に気づかない
・会社の方針をそのまま部下に伝えている
・面談後の行動やフォローが決まらない
研修後
・部下の状況に応じた具体的な質問ができる
・部下の成長を考えながら仕事を任せられる
・任せた後も適切なタイミングで支援できる
・事実に基づいて部下を評価できる
・努力、工夫、成長を具体的に認められる
・小さな離職予兆に気づき、早い段階で対応できる
・会社の目的と部下の仕事を自分の言葉で結びつけられる
・面談後の行動とフォローを明確にできる
５ 本プログラムの4つの特徴
1．単発研修ではなく、6か月間の実践型
研修を受けて終わりにせず、職場での実践と振り返りを繰り返し、日常の行動変化を目指します。
2．管理職を責める研修ではありません
離職を管理職個人だけの責任にはしません。
給与、業務量、配置、人員体制、人事制度など、会社が改善すべき課題と分けて整理します。
3．自社の実例を題材にします
部下育成、面談、人事評価、コミュニケーション、離職など、参加企業で実際に起きている問題を題材として扱います。
4．研修後に成果物を残します
事前診断、実践内容、今後の行動計画、組織として改善すべき課題を整理し、必要に応じて経営層や人事担当者へ報告します。
６ 主な成果物
・管理職行動事前診断
・PERMセルフチェック
・1on1質問シート
・仕事の任せ方設計シート
・承認・フィードバック実践シート
・人事評価時の事実記録シート
・離職予兆チェックリスト
・受講者別アクションプラン
・経営層向け最終報告書
実施内容に応じて、使用する成果物は調整します。
７ 対象となる企業・受講者
対象となる企業
・若手社員や中途入社者の離職に悩んでいる企業
・管理職によって部下の育成力に差がある企業
・1on1や評価面談を形だけで終わらせたくない企業
・プレーヤーから管理職になった社員を育成したい企業
・管理職の行動を共通化したい企業
・将来の管理職候補を計画的に育てたい企業
従業員30名から数百名程度の中堅・中小企業を主な対象としています。
対象となる受講者
課長、係長、店長、拠点長、現場責任者、チームリーダー、これから部下を持つ管理職候補者
業種、職種、役職、管理職経験年数に合わせて内容を調整します。
８ 実施概要（ご相談可）
期間：6か月
回数：月1回・全6回
時間：1回3～5時間
形式：企業内研修
推奨人数：1社数名から30名程度
内容：事前診断、研修、職場実践、振り返り、最終報告
９ 標準価格
210万円（税・交通費他別）から
※参考：課長クラスの一人当たり全国平均賃金800万円（厚労省調査）
標準価格には、事前診断、全6回の研修、職場実践課題、振り返り、最終報告を含みます。
参加人数、実施方法、個別面談、経営層への報告会などに応じてお見積もりします。
１０ 開発者・講師
川野智己
組織づくりLABO代表
人材定着マイスター／離職防止研究家
人材紹介会社の教育研修部門において、紹介人材の早期離職対策に携わり、1年間で離職率を44.0％から9.1％へ改善。
これまで2,000名以上との面談、管理職や経営者を対象とした研修・講演を通じて、人が辞める職場と人が定着する職場の違いを研究してきました。
その経験から、人材定着には人事制度や福利厚生だけでなく、部下と日常的に接する管理職の行動を変えることが欠かせないと考え、本プログラムを開発しました。
人を無理に引き留めることが、離職防止ではありません。
社員が自ら「ここで働き続けたい」と思える職場を、管理職とともにつくります。
１１ よくあるご質問
（１）1日だけの研修もできますか？
可能です。
ただし、管理職の行動を定着させるためには、職場での実践と振り返りを含む6か月プログラムを推奨しています。
1日研修では、離職防止、1on1、部下育成、人事評価などから重点テーマを選びます。
（２）管理職を責める研修になりませんか？
管理職だけに離職の責任を負わせる研修ではありません。
管理職が改善できる行動と、会社として改善すべき制度、業務量、配置、人員体制などの課題を分けて考えます。
（３）当社の人事評価制度に合わせられますか？
事前に評価制度、評価項目、面談方法などを確認し、可能な範囲で自社の運用に合わせます。
評価制度がない場合も対応可能です。
本プログラムの中心は評価制度の設計ではなく、管理職の評価行動とフィードバックの改善です。
（４）研修を実施すれば、離職率は必ず下がりますか？
離職には、給与、労働条件、配置、業務量、会社の将来性など複数の要因があります。
そのため、離職率の低下を保証するものではありません。
一方で、管理職の関わり方を改善し、部下の変化を早く察知できる状態をつくることは、人材定着を進めるうえで重要です。
１２ 最後に：管理職が変われば、職場の日常が変わります
離職を防ぐために必要なのは、退職を申し出た社員を説得することではありません。
部下に仕事の意味を伝える。
成長する機会をつくる。
努力と変化を認める。
公平に評価し、次の成長につなげる。
困ったときに相談できる関係をつくる。
そうした日々のマネジメントを職場に根づかせることで、声のかけ方、仕事の任せ方、評価や面談の進め方が変わります。
そして、部下が職場で感じる安心感、成長実感、納得感が変わります。
まずは、現在の離職状況、管理職が抱えている課題、対象人数をお聞かせください。
本プログラムが御社の課題に適しているかどうかも含め、率直にお伝えします。